溝通,是執(zhí)行力的第一步,它決定了人們的行動是否都還在正確的方向上,能否按計劃、有質量地去完成。
而這個檢查跟進就是要通過高效的會議溝通才能完成。具體地說,就是要開好會。
那么,我們如何開好會?
一、溝通的四要素
完整的溝通要有四個要素:一個發(fā)送者,一個接收者,發(fā)出來的信息,收到信息后給出的反饋。
好的溝通需要這四樣東西,要能形成一次又一次的閉環(huán)。
但在現實生活中、工作中,總是這樣那樣地掉鏈子。大家總是不能主動地形成一個個閉環(huán)。
比如,我在蒙特利爾的鄰居老張和我說,他想在淘寶上訂些東西,麻煩我去加拿大時,給他帶一下。我說:“沒問題!比缓竽?就沒有然后了。
直到有一天,我收到兩個包裹,拆開一看,不是我們家要訂的東西。地址還寫成隔壁小區(qū)的門牌號,只是我的名字、電話和小區(qū)名是對的。過了好久才反應過來,是老張訂的。
然后我就說了老張一頓,我說下次你買了東西送來時要和我說一聲,我差一點兒給丟垃圾桶。然后呢?又沒了然后。過了一段時間又來了包裹,他還是沒有提前通知我。唉!
再舉一個例子,我申請了蒙特利爾的免費法語課程。網上申請后,項目的主管部門讓我快遞資料,我也全都照辦。哪知道,一個多月過去了,網上申請的進度沒有進展,還收到兩次郵件催我交資料。
我也打了熱線,還是沒有找到原因?傊欢ㄊ悄睦锍鰡栴}了。我想別再糾結誰對誰錯了,總得為達到目的多走一步吧。
我打電話給我太太,和她說不要用快遞,希望她趕在圣誕節(jié)前最后一個工作日親自跑一趟,再遞一次資料。她就乘公共汽車轉地鐵,找到了那個在三樓的地址,發(fā)現根本沒有那個部門。
在隔壁好心人的幫助下,我們才知道三四個月前他們已經搬到800米以外的地方。原來他們給我發(fā)的快遞地址還是舊的。
所以要想溝通得順暢,四要素:發(fā)送者、接收者、信息、反饋,一個都不能少。
二、管理溝通的四個方面
最好的人才在哪里?
要么在你公司,要么在競爭對手那里。
那么我們請來了好的人才,怎么才能管理好呢?
要靠快速反饋!
我在沃爾瑪美國出差的時候,看到過一本書《快速反饋》(FAST Feedback),作者是布魯斯·圖爾甘。書很薄,但FAST這四個方面對我管理溝通很有幫助。簡單解釋一下:
1.頻率(frequency)
溝通要講究頻率,不同的溝通,要考慮需要隔多久一次最合適。比如新人加入時,是先緊后松,還是先松后緊。
我的一個福建做工程的客戶,他們人力資源總監(jiān)花了半年時間,喝茶聊天,終于挖到一個滿意的總工。入職第一天見了面之后,這個人力資源總監(jiān)就出差了,一個月后他回來時,這個新來的總工也辭職了。
2.準確(accurate)
溝通需要用準確的信息,比如找數據、做報表,收集準備好信息,能大大提高溝通效率。
3.具體(specific)
溝通表達要明確具體,目的就是要讓對方明白清楚,減少歧義和誤會,不要讓對方猜測。
4.時效(timely)
什么事情可以等,什么不可以等。什么事情等到周會再說,什么事情不要發(fā)郵件,而是打電話,或者走過去馬上當面談。
什么事情是今天最重要的,什么事情是陳年舊賬不要再提,這些都要搞清楚。
三、如何達成高效的會議溝通
1.頻率
我的建議是52次,退一步是26次。即最好每周一次,其次是兩周一次。
過程管理,你做的次數越多,你就越有可能打敗你的競爭對手。兩次會議之間的時間間隔越短,說明你公司做事的節(jié)奏越快,可以提高成功的概率。
比如,每季度開一次此類會議,如果這個季度沒做到,下次再跟進,半年就沒了。
每月一次,這次沒做到,要等下個月,一晃兩個月就沒了。
只要每周堅持跟進,一年就有52次機會去糾偏、去改善。
而在打關鍵戰(zhàn)役時(比如電商的“雙十一”),我們甚至需要天天開會,同時變成“996”的工作制度(朝九晚九,每周六天)。
就好像我們在一起建從上海到北京的高鐵,我們每周都開工程進度會,每次開會大家都知道誰快了、誰慢了,為什么還沒有把材料運到,誰需要增援去拉一把,等等。開會就是應該這樣有壓力,因為這是在打仗。
每一次會議,就像鐵路上的枕木,我們應該一年有52塊,最次也得有26塊。那些一年只有4塊和12塊的公司肯定沒有我們有52塊的做得扎實。
我認識一個浙江的姚老板。他引進新人之后,覺得新人、老人磨合還是不行,于是他就在公司對面租了房子,每天請廚師做午飯。
這樣一來Top10(Top10指領導班子,下同)每天都不用再發(fā)愁去哪兒吃飯,二來通過一起吃午飯,新人、老人可以在輕松的氛圍里更好地磨合,三來這個午飯也讓他們在一年內有200多天可以在一起聊項目進展。聰明吧!
2.Top10匯報為主,CEO和其他Top10成員反饋
如果前面都做好了,會議就比較簡單直接:輪到Top10成員發(fā)言時,他只要說他負責的是哪個,然后逐個匯報進展就可以了。
我以前有個同事叫大鵬,他負責匯報一個教育Pad的項目。這個項目是為中小學提供電子書,取代傳統(tǒng)的紙質課本。
開始時,他每次的匯報比較亂,于是我們幫他理了理。
那個項目的老板是一個技術發(fā)燒友,為了技術不計成本。而當時蘋果iPad的價格越來越便宜,為了能讓這個教育Pad賣得出去。
我們認為成本控制是第1重要的;第2重要的是內容如何和各省市的教育體系接軌,否則沒有學校會用;第3重要的是渠道,即如何把產品賣出去。
從那以后,大鵬的匯報就有條理多了。他每次匯報只用說三個方面:成本、內容和渠道,然后逐個方面講進展。
3.必須要有連續(xù)性
我在嘉御基金公司的衛(wèi)老板說過:“每一個會議都要從上一個會議的結束開始!
這就像說評書開場一樣:“上回書說到……”,而不是每次都在開一個新的會議。
沒有了連續(xù)性,也就沒有責任感和緊迫感。
4.要坦誠
Top10成員之間溝通要坦誠,鼓勵爭吵。最怕不痛不癢,你好我好而其實最后誰都不好。
通則不痛,痛則不通。如果當面不能有什么說什么,總是讓人猜測和揣摩;如果當面不講,背后議論,那么公司很可能變得效率低下,反應遲鈍。
馬云說他和蔡崇信之間因為爭吵,不知道摔壞了多少個手機。但是如果蔡崇信讓他簽什么字,把他賣了,那他也認了。
工作伙伴之間如果沒有了坦誠的溝通,很多工作都會大打折扣,也將失去競爭力和人才。
過程管理,要耐得住寂寞,因為這是一個尋求量變到質變的活兒。
我們需要經常重新檢視公司的會議——哪些要開,哪些要砍,哪些要改。要多思考怎么開會才更有價值。
除了體現執(zhí)行力的會議之外,還應該看看要開哪些年度會議(如戰(zhàn)略會、人才盤點會)、哪些季度會議、哪些月度會議(如經營分析會等),整理出一套適合自己的,且行之有效的會議溝通體系。